5.9.- Retroalimentacion de resultados

Retroalimentacion de resultados

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba

Objetivos de la retroalimentación de resultados:

1. Minimizar el tiempo de finalización.



2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).



3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.



4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios. El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:

1. 
   Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
2. 
   Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
3. Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.

Bibliografía:
Companys Pascual Ramón. Planificación y programación de la producción. Edit. Boixareu. Norman Gaither. Administración de producción y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edición

5.8.- Implementacion del Plan Maestro de Produccion

Implementacion del Plan Maestro de Produccion

Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales.

Se puede definir el Plan Maestro de la Producción como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricación, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya están fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricación.

El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

1. 
   
   Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.


2. 
   
   La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman.


3. 
   
   Dimensionamiento y periodificación de los lotes del Plan Maestro de la Producción con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costes totales.


4. 
   
   Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).

Bibliografía:

Companys Pascual Ramón. Planificación y programación de la producción. Edit. Boixareu. Norman Gaither. Administración de producción y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edición

5.7. Programacion de la produccion

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

La última etapa del proceso de planificación control de la producción, es la programación, la cual permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan general. De tal manera que podemos observar la importancia de esta etapa.Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

1. •Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.



2. •Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega.



3. •Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.



4. •Sistemas de producción:Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:



5. •Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.



6. •Mantener ocupada la mano de obra disponible



7. •Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:





1.Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2.Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.





3.Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.





4.Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajoy la reducción mínima de costos.

BIBLIOGRAFIA: www.monografias.com

www.mitecnologico.com

www.google.com

5.6.- Variables y Areas Que Intervienen En La Elaboracion Del Plan Maesro De Producciòn

VARIABLES Y AREAS QUE INTERVIENEN EN UN (PMP)

Todo el procedimiento de elaboración del Plan Maestro de Producción constituye una plataforma básica para la Administración de la Producción. Durante su desarrollo se plantean las siguientes variables:

1. Los objetivos perseguidos



2. Los estándares conocidos o estimados



3. La actividad de la Fábrica



4. Dimension de todos los recursos que se pondrán en juego.

Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados dan lugar a los planes de producción, son los que sirven de base de comparación durante la etapa de control. Todos los desvíos serán evaluados e incorporados a los sistemas de información de la empresa y, a su vez, realimentarán el ciclo siguiente de programación y control.

¿Quien provee la Información escencial para la realización del Plan Maestro de Producción?

1. Ingeniería:
   Desarrollo de nuevos productos
   Cambios en los productos y su impacto en los recursos
   Estándares de equipos y mano de obra



2. Finanzas:
   Costos
   Situación financiera de la empresa



3. Recursos humanos:
   Condiciones del mercado del trabajo
   Capacidad disponible para programas de entrenamiento



4. Producción:
   Capacidad real de producción de los equipos
   Productividad de la mano de obra
   Supervisión disponible y necesaria
   Planes de renovación de equipos



5. Comercialización:
   Pronósticos de ventas
   Condiciones económicas del mercado
   Comportamiento de la competencia



6. Materiales:
   Disponibilidad de materias primas
   Niveles actuales de inventarios
   Disponibilidad y capacidad de los contratistas
   Disponibilidad de almacenamiento

Bibliografía:
Companys Pascual Ramón. Planificación y programación de la producción. Edit. Boixareu. Norman Gaither. Administración de producción y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edición

5.5.- Plan Maestro De Produccion

DEFINIÒN DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCION (PMP)

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de producción.

Plan Maestro de Producción PMP

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados.

El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro.

Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Objetivos del programa maestro de producción:

El programa maestro de producción toma la capacidad de producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de producción finales. Los objetivos de programa maestro de la producción son dos.

1. 
   
   Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido ante los clientes.


2. 
   
   Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Bibliografía:
Companys Pascual Ramón. Planificación y programación de la producción. Edit. Boixareu, pp. 33, 34, 35. Norman Gaither. Administración de producción y operaciones,. Edit. Thomson. Octava edición, pp. 332, 333.

5.4. Control de Pronostico

DEFINICION DE CONTROL DE PRONOSTICO

El sistema de pronósticos necesita retroalimentación para asegurar los mejores resultados. El control del pronóstico es parte del proceso de retroalimentación. Intenta determinar si el pronóstico se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria exigen cambios en los parámetros del modelo o incluso en el modelo mismo. Los conceptos presentados en esta sección se pueden usar para controlar cualquier sistema de pronósticos que produzca un pronóstico numérico, aún aquellos basados en técnicas cualitativas de pronósticos.

El error del pronóstico es la base para el control. Primero se determina el error del pronóstico y su varianza. Después se usa la varianza para hacer afirmaciones probabilísticas, como que el error debe exceder cierto valor sólo una vez cada 20. Estas afirmaciones se usan para determinar si el desempeño del sistema es el esperado; si no cumple con las expectativas hay que corregirlo.

La interpretación de la solución es la tarea más importante al operar un sistema de pronósticos. La figura 4 muestra los pasos a seguir.

Conforme se obtienen los nuevos datos, se actualiza el pronóstico. Además, se compara el pronóstico anterior con lo que realmente ocurrió para obtener retroalimentación sobre la calidad del procedimiento de pronósticos. Si la calidad es aceptable, se dice que el procedimiento está bajo control. Si el procedimiento está fuera de control, es necesario regresar a la etapa de diseño; se requiere volver a estimar los parámetros del modelo actual, o bien, cambiar el modelo. Si el sistema de pronósticos está bajo control, se hace un pronóstico para un período futuro. Un administrador examina este pronóstico y juzga si debe aceptarse, modificarse o rechazarse.

Costos de los pronósticos

El nivel óptimo de pronósticos es aquel en que el costo de implantar un método de pronóstico está un poco abajo del costo de operar con pronósticos poco aproximados o inadecuados. Al incrementarse la actividad de pronosticar, los costos de recolectar y analizar los datos se incrementan, así como los costos de control del sistema. Los pronósticos inadecuados pueden ocasionar una deficiente planeación de los costos de mano de obra, materias primas y del capital, así como también de los costos de procesamiento y aún pérdida de beneficios.

Figura 1. Procedimiento para la definición de las mejoras del sistema.

Figura 1.

Bibliografía

Sipper Daniel / Bulfin Robert L., Planeación y control de la producción, 1ª edición, 1ª impresión, México D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 151-152.
Monks Joseph G. Administración de operaciones, serie Schaum., 1ª edición, México D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 163 – 165.

5.3 Métodos cuantitativos

DEFINICION DE METODO CUANTITATIVO

Los modelos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes en el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Aquí, analizaremos varios modelos cuantitativos, la precisión del pronóstico, pronósticos a largo plazo y pronósticos a corto plazo.

Figura 1. Secuencia pospositivista-cuantitativa generadora de conocimiento cientifico.

Figura 1.

LINK. DE IMAGEN DE LA HISTORIA DE LOS METODOS CUANTITATIVOS

http://hlozafigueroa.files.wordpress.com/2008/06/metodos-cuantitativos-de-gestion-empresarial1.jpg

Modelos cuantitativos de pronóstico:

1.- Regresión lineal. Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadrados para identificar la relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones históricas. En la regresión simple, solo hay una variable independiente; en la regresión múltiple, hay más de una variable independiente, en por ejemplo, un pronóstico de ventas, son las ventas. Una modelo de regresión no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable independiente (llamada también variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresión lineal se utiliza en pronósticos a largo plazo.

2.- Promedios móviles: Modelos de pronósticos del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el pronóstico aritmético de las ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes es el pronostico para el siguiente periodo.

3.- Promedio móvil ponderado: modelo parecido al modelo de promedio móvil arriba descrito, excepto que el pronóstico para el siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmético.

4.- Suavización exponencial: modelo también de pronóstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este método, las ventas pronosticadas para el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente al error de pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

5.- Suavización exponencial con tenencia. El modelo de suavización exponencial arriba descrito, pero modificado para tomar en consideración datos con un patrón de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. También se conoce como suavización exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimación del promedio como la estimación de la tendencia utilizando dos constantes de suavización.

BIBLIOGRAFIA :Gaither Norman, Fraizier Greg. Administración de producción y operaciones. Edit. Thomsom. Octava edición, pp. 62, 63

5.2.- Concepto y clasificación de Pronósticos

CONCEPTO Y DEFINICIONES

1. · Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.


2. Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. Las técnicas de pronósticos permiten disminuir la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.


3. El pronóstico es proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.

PRONOSTICAR

Clasificación de pronósticos

1. Largo plazo.- Capacidad de fabricas, Fondos de capital, Necesidades de instalaciones, otros.
2. Mediano plazo.-Fuerza de trabajo, Capacidades departamentales, Materiales adquiridos, Inventarios, otros.
3. Corto plazo.- Mano de obra por tipo de habilidad, Capacidad de maquinas, Efectivo, Inventarios, otros.

Pronósticos a largo plazo: El pronóstico a largo plazo incorpora la estimación de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores a un año. Los pronósticos a largo plazo son necesarios en la administración de la producción y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratégicas sobre planeación de productos, procesos, tecnologías e instalaciones.

Pronósticos a corto plazo:
Son estimaciones de situaciones futuras sobre el lapsos que van desde unos cuantos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencias surten muy poco efecto. El patrón principal de datos que afecta a estos pronósticos es la fluctuación aleatoria.

Bibliografía:
Gaither Norman. Administración de producción y operaciones. Edit. Thomson, pp. 59-61
Blackstone Hoffmann Forgarty. Administración de la producción e inventarios, Edit. CECSA, pp. 91-92
Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.

5.1. Necesidad de Pronostico

DEFINICION DE PRONOSTICO Y SU NECESIDAD

Un pronóstico es un procedimiento objetivo en el que se utiliza información recabada en un espacio de tiempo. Un pronóstico considera que las tendencias actuales continuaran en el futuro. El término predicción se utiliza para describir cualquier actividad que implique una evaluación subjetiva. La base para cualquier actividad en la producción son los pedidos reales o el pronóstico de pedidos futuros. En un ambiente de producir contra inventarios las actividades de producción se fundamentan por completo en pronósticos, debido a que los pedidos deben satisfacerse con los artículos que hay en un inventario. Por su parte en un ambiente de fabricación contra pedido las actividades de producción no se buscan únicamente en los pedidos actuales.

El primer paso en la planeación es el pronóstico es decir, estimar la demanda futura de producción y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y servicios por lo general se conocen como pronósticos de venta, que en la administración de la producción y de las operaciones constituye, el punto de partida de todos los demás pronósticos.

Los gerentes de operaciones necesitan pronósticos a largo plazo para tomar decisiones estratégicas relacionadas con productos, procesos e instalaciones. También necesitan pronósticos a corto plazo que los ayuden a la toma de decisiones en problemas de producción que sólo abarcan las siguientes pocas semanas.

Algunos ejemplos razones por las cuales los pronósticos son esenciales en la administración de la producción y de las operaciones

1. Planeacion de nuevas instalaciones: Pueden tomar hasta cinco años diseñar y construir una fábrica nueva, o hacer un nuevo diseño y poner en práctica un nuevo proceso de producción. Estas actividades estratégicas en la administración de la producción y de las operaciones requieren del pronóstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones puedan tener por anticipado suficiente tiempo para construir fábricas e instalar procesos.
   



2. Planeación de la producción: la demanda de productos y servicios varía de un mes a otro. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de producción. Los gerentes de producción necesitan pronósticos a mediano plazo de forma que puedan conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de producción para producir estas demandas mensuales variables.
   



3. programación de la fuerza de trabajo: las demandas de productos y servicios varían de una semana a la siguiente. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignándola, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones. Los gerentes de operaciones necesitan pronósticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo necesario para efectuar los cambios en la fuerza de trabajo.
   
   
   
   
   

Bibliografía:
Gaither Norman. Administración de producción y operaciones. Edit. Thomson, pp. 59-61
Blackstone Hoffmann Forgarty. Administración de la producción e inventarios, Edit. CECSA, pp. 91-92
Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.